Der Paradigmenwechsel im BPM-Markt: Erst der Prozess, dann das Diagramm

Ein BPM-Projekt kann viele richtige Dinge tun und trotzdem an derselben Stelle wertvolle Zeit verlieren: zwischen dem beschriebenen Prozess und seiner tatsächlichen Umsetzung.

Die Beteiligten haben den Ablauf diskutiert. Die Verantwortlichkeiten sind geklärt. Ein Modell bildet Entscheidungen, Fristen und Ausnahmen ab. Danach beginnt jedoch erst die Arbeit, aus dieser gemeinsamen Vorstellung eine benutzbare Anwendung zu machen. Formulare, Datenstrukturen, Berechtigungen und Benachrichtigungen müssen entstehen. Schließlich muss jemand prüfen, ob das Ergebnis außerhalb des Modells wirklich funktioniert.

Diese Reihenfolge war lange naheliegend, weil die Umsetzung aufwendig war. Das Modell war der verhältnismäßig schnelle Teil. Mit KI ändert sich jetzt die Verteilung: Die Umsetzung muss nicht mehr der langsame Schluss eines BPM-Projekts sein. Sie kann mitten in der fachlichen Arbeit beginnen.

Der Engpass liegt hinter dem Modell

Business Process Management hat eine gemeinsame Sprache für Fachbereiche und IT geschaffen. Ein gutes Prozessmodell macht Abläufe besprechbar. Es zeigt, wer wann welche Aufgabe übernimmt und welche Entscheidungen den weiteren Weg bestimmen.

Was ein Modell nicht zeigt, ist die Erfahrung der Menschen, die später damit arbeiten. Sieht die Fachstelle den eingegangenen Antrag in ihrem Postkorb? Darf die zweite Freigabestufe die notwendigen Felder lesen? Erreicht eine Erinnerung nach Ablauf der Frist tatsächlich die richtige Gruppe? Bleibt nach einer Rückgabe der bisherige Bearbeitungsstand erhalten?

Diese Fragen lassen sich nicht allein am Diagramm beantworten. Sie entscheiden sich in der laufenden Anwendung.

Trotzdem wurde die Umsetzung häufig erst nach einer ausführlichen Modellierungs- und Spezifikationsphase begonnen. Fiel dabei eine Lücke auf, war die fachliche Runde oft schon wieder auseinandergegangen. Aus der Korrektur wurde ein neuer Abstimmungs- und Entwicklungszyklus.

Die Reihenfolge kehrt sich um

Bei flying dog entsteht aus Anforderungen oder vorhandenen Unterlagen zunächst eine laufende Fachanwendung. Dafür können neue Anforderungen im Dialog beschrieben oder vorhandenes Material genutzt werden: etwa Prozessbeschreibungen, PDFs, Visio-Diagramme oder Screenshots eines Altsystems.

Die KI baut über MCP die zusammengehörenden Bestandteile:

• Datenmodell und serverseitige Logik
• Formulare und Oberflächen
• Rollen und Gruppenpostkörbe
• Workflow, Fristen und Eskalationen
• Benachrichtigungen und Mailvorlagen

Danach hört ihre Arbeit nicht auf. Sie legt Testkonten für die beteiligten Rollen an und spielt den Prozess selbst durch. Fristen werden mit Testwerten tatsächlich ausgelöst. Der Mailversand lässt sich im Sendeprotokoll nachvollziehen. Befunde werden dokumentiert, Korrekturen führen zu einem erneuten Durchlauf.

Die fachliche Runde sieht dadurch nicht nur eine Beschreibung des geplanten Ergebnisses. Sie kann das Ergebnis benutzen.

Aus dem Lastenheft wird ein laufender Gegenstand

Diese Umkehr verändert auch die Zusammenarbeit. Ein Workshop muss nicht mit der Zusage enden, später eine umsetzbare Spezifikation zu liefern. Ein erster Prototyp kann Teil der Abstimmung werden. Was die Beteiligten daran korrigieren, fließt in die nächste Version ein. Diese wird erneut durchgespielt.

Für Fachbereiche bedeutet das: Sie beurteilen den Ablauf aus ihrer jeweiligen Rolle, statt seine spätere Wirkung allein anhand eines Modells zu erwarten. Für die IT entstehen ein prüfbarer Anwendungsstand und ein Bericht zum tatsächlichen Lauf. Für Mitbestimmung und Freigabe steht ein benutzbarer Prototyp zur Verfügung.

Auch die Dokumentation wechselt ihren Platz. BPMN 2.0 entsteht bei flying dog aus dem gebauten Prozess. Das Modell bleibt damit erhalten, ist aber nicht länger die Voraussetzung für den Beginn. Es beschreibt das Ergebnis, statt auf dessen Umsetzung warten zu müssen.

BPMN ist das Ergebnis, nicht die Voraussetzung.

Was sich für den BPM-Markt ändert

Der Paradigmenwechsel besteht nicht darin, dass KI jetzt ebenfalls Kästchen und Pfeile erzeugen kann. Er besteht in einer neuen Arbeitsteilung:

Menschen entscheiden, wie ihre Organisation arbeiten soll. Sie klären Zuständigkeiten, Freigaben, Ausnahmen und die fachlich richtige Reihenfolge. Die KI übernimmt den Umsetzungs- und Prüfzyklus, der diese Entscheidungen bisher in langsame Projekte übersetzt hat.

Dadurch verschiebt sich der Maßstab für BPM. Nicht die Zahl modellierter Prozesse zeigt den Fortschritt, sondern die Zeit von einer Anforderung bis zu einer geprüften, benutzbaren Version. Und nicht der einmalige Go-live bleibt der einzige Erfolg, sondern die Fähigkeit, einen Prozess später genauso schnell wieder zu verändern und vollständig neu zu prüfen.

Überall sonst steht der fertige, getestete Prozess am Ende des bezahlten Projekts. Bei uns steht er am Anfang, vor dem Kauf.

Das ist die neue Reihenfolge: erst bauen, dann durchspielen, dann dokumentieren. Oder als Angebot an Unternehmen, die das an ihrem eigenen Verfahren erleben wollen: Erst Ihr fertiger Prozess. Dann reden wir.